2016Метод.ук.Стратег. управление.Инд.работа (заоч.ф.об.)



ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

 

для индивидуальной контрольной работы по вариативной научной дисциплине цикла профессиональной подготовки

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

Отрасль знаний:     0305 Экономика и предпринимательство

Направление подготовки: 6.030504 Экономика предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Донецк – 2016

 

 

Задание для выполнения индивидуальной работы по дисциплине «Стратегическое управление предприятием» состоит из двух частей: теоретической и практической.

 

1. Теоретическая часть.

Подготовить реферат по теме, выбранной по вариантам (вариант выбирается по последней цифре номера зачетной книжки).

В основной части работы необходимо раскрыть вопросы, предоставленные в аннотации к теме реферата. При осуществлении характеристики этих вопросов акцентировать внимание на особенностях современного этапа развития национальной экономики, в частности по отраслям высоких технологических укладов и базовых отраслей промышленности (угольная промышленность, черная и цветная металлургия, машиностроение и т.д.).

По итогам проведенного исследования отдельных аспектов стратегического управления необходимо сделать выводы, которые должны содержать предложения по улучшению функционирования и развития субъектов хозяйствования исходя с позиции стратегического менеджмента.

 

 

Таблица 1 — Требования к оформлению реферата

Объем реферата

20-25 страниц (не включаются титульный лист и возможные приложения)

Шрифт

Times New Roman

Кегль (или размер шрифта)

14

Интервал (расстояние между строчками)

1,5

Поля

стандартные для Microsoft Word

 

Структура реферата

содержание;

введение;

несколько глав (от 2 до 5);

заключение;

список литературы (или библиографический список).

Каждая из этих частей начинается с новой страницы.

 

Введение реферата состоит из:

-актуальности темы реферата;

-цели работы;

-задач, которые нужно решить, чтобы достигнуть указанной цели;

-краткая характеристика структуры реферата (введение, три главы, заключение и библиография);

-краткая характеристика использованной литературы. 

Объем введения для реферата — 1-1,5 страницы.

Основная часть. Главы реферата могут делиться на параграфы. Главы можно заканчивать выводами (1-2 предложения).

В заключении должны быть ответы, на поставленные во введении задачи и дан общий вывод. Объем заключения реферата — 1-1,5 стр.

Список литературы должен включать не менее 2025 источников. В список литературы входят нормативные акты, книги, бумажная периодика, интернет-источники. Образец оформления литературных источников приведен ниже.

 

Темы рефератов

 

Вариант 1. ОБЩИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

 Сущность стратегического управления. Предмет стратегического управления. Объект стратегического управления. Качества фирмы — как открытой системы. Особенности фирмы как экономической системы

Вариант 2. СТРАТЕГИЯ КАК СУБСТАНЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

 Принципы и элементы разработки и реализации стратегии. Стратегия по И.АнсоффуДекомпонирование стратегий. Архитектоника организации. Процесс разработки стратегии. Активная и пассивная политика фирмы. Этапы разработки комплексной стратегии фирмы. Основные элементы субстратегий.

Вариант 3. ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Внедрение системы стратегического управления в практику предприятия на основе подхода организационного развития. Характерные особенности организационного развития. Определение миссии предприятия. Оценка внутренней и внешней среды. Сбор информации. Вовлечение в процесс перехода. Выбор уместных мероприятий стратегии. Осуществление изменений и мероприятий. Оценка и закрепление изменений.

 Вариант 4. РЕСУРСНО-КОМПЕТЕНЦИОННАЯ БАЗА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

 Развитие компетенции. Составляющие компетенции. Приобретение компетенции. Система прогнозирования человеческих ресурсов. Стимулирование компетенции. Развитие компетенции и управление ею. Прогнозирование компетенции. Создание бюджета и увязка его со стратегией. Создание поддерживающих систем.

 Вариант 5. КОГНИТИВНОСТЬ КАК ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

 Определение понятия когнитивностиКогнитивность как необходимая предпосылка качественно нового развития предприятия. Факторы, обусловливающие стратегическое развитие предприятия.

 Вариант 6. ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

 Понятие жизненного цикла организации. Внедрение стратегических изменений как средство стратегического управления жизненным циклом организации. Этапы жизненного цикла. Матрица баланса жизненных циклов предприятия. Стратегического управления и стратегия развития. Деловое развитие. Причины успеха и его отсутствия в развитии предприятия. Стратегия развития малых, средних и крупных предприятий. Факторы, препятствующие развитию.

 Вариант 7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 Сущность и содержание организационных аспектов проведения изменений. Основные задачи в процессе выполнения стратегии. Стратегические изменения как средство развития. Технология управления изменениями. Этапы процесса проведения изменений. Правила, соблюдение которых способствует повышению эффективности процесса изменений. Трудности, возникающие в процессе осуществления изменений. Этапы алгоритма технологии вмешательства в стратегию предприятия. Контрольный лист управления изменениями.

 Вариант 8. ПОНЯТИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

 Последовательность формирования функциональных стратегий. Взаимосвязь и соотношение функциональных стратегий с другими стратегиями предприятия. Функциональный анализ предприятия. Сильные и слабые стороны его деятельности. Матрица SWOT-анализа.

 Вариант 9. ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 Влияние организационной структуры (ОС) на эффективность функционирования системы стратегического управления. Организационные механизмы управления — их характеристика. Основные аспекты организационного процесса. Взаимодействие полномочий. Разделение организации на подразделения. Организационная структура как объект стратегических изменений. Основные факторы, влияющие на выбор ОС. Стратегические преимущества и недостатки различных ОС. Перспективы деятельности по адаптации ОС.

 Вариант 10. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

 Понятие организационной культуры предприятия. Влияние организационной культуры на эффективность функционирования системы стратегического управления. Организационная культура как объект стратегических изменений. Первичные и вторичные факторы формирования организационной культуры. Система организационной культуры. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Связь между корпоративной культурой и стратегией: пути достижения. Создание соответствия между стратегией и культурой. Проведение мероприятий по изменению культуры. Изменение культуры как часть подхода к «организационному развитию».

 Вариант 11. УЧАСТНИКИ ПРОЦЕССА ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ И ИХ МОТИВАЦИЯ

 

Участники процесса внедрения стратегических изменений на предприятии: руководитель высшего звена, руководители подразделений, функциональные и операционные руководители. Необходимость мотивации стратегических изменений. Сопротивление стратегическим изменениям. Искусство мотивации. Построение системы взаимодействия человека с организационным окружением. Вознаграждения и поощрения. Связь вознаграждения с результатами работы.

 

2. Практическая часть

ЗАДАНИЕ: На примере конкретного предприятия (или отрасли промышленности):

1. проанализировать процесс формирования внешней и внутренней среды предприятия;

2. указать миссию данного предприятия (если таковая отсутствует, следует предложить свой вариант миссии);

3. определить 5-10 основных задач, конкретизирующих эту миссию по функциональным направлениям ее осуществления на ближайшие 1 ÷ 5 ÷ 10 лет (построить дерево целей с учетом кратко-, средне- и долгосрочных целей);

4. проанализировать общее состояние предприятия опираясь на результаты SWOT — анализа.

 Методические указания к решению практической части

1. Анализ среды является начальным процессом стратегического управления. Он включает: анализ макросреды (экономика страны, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющая, научно-техническое развитие), микросреды (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда и др. структуры), внутренней среды (кадры, организация производства, инновации, финансы, маркетинг, организационная культура).

2. Определение миссии и целей 

Миссия предприятия — это основное социально-важное функциональное значение предприятия в долгосрочном периоде (кроме получения прибыли). Формулировка миссии осуществляется на основе решения высшим руководством вопроса: «Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?»

Миссия может быть эффективной только тогда, когда:

• она действительно помогает стать лучше;

• в ней сконцентрировано истинное видение менеджеров будущего предприятия;

• ее разделяет большинство сотрудников предприятия.

Дерево целей — это специальный иерархический перечень целей каждой организации. В нем цели нижнего уровня подчиняются и способствуют достижению целей высшего порядка. В 1957 году американский учёный Рассел Линкольн Акофф предложил методику построения дерева целей. 

Дерево целей имеет стандартную структуру. «Стволом» дерева целей является главная проблема, для которой требуется найти решение, «ветки» — это задачи первого, второго, третьего и так далее уровней.

Критерии целей организации (SMART-критерии):

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям. Их часто называют SMART-критериями:

конкретность (Specific) целей организации:

измеримость (Measurable) целей предприятия:

достижимость (реализуемость) (Achievable) целей организации:

значимость (Relevant) целей организации:

определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия.

Разделение главной миссии на более мелкие облегчает ее достижение. Таким образом создаются уровни задач до тех пор, пока не будет поставлена простая для достижения цель. Построение «дерева целей» осуществляется с учетом метода «от общего к частному».

Различают цели:

1 уровень. Долгосрочные цели (достигаются не меньше, чем за 5 лет);

2 уровень. Среднесрочные цели ( выполняются за 1-5 лет);

3 уровень. Краткосрочные цели (достигаются за год).

В вершине дерева ставится общая цель (миссия) компании. Далее она разбивается на отдельные подзадачи, без выполнения которых главная миссия недостижима. При этом, формулируя задачу, нужно описывать желаемый результат, но ни в коем случае не способ его достижения. На одном уровне должны находиться цели, не зависимые друг от друга, и не проистекающие друг из друга.

Рис. 1. Дерево целей предприятия

Набор целей компании индивидуален, но есть некоторые сферы деятельности, общие для многих предприятий, например, производство, маркетинг, финансы, персонал. В качестве отдельных направлений некоторые предприятия могут так же выделять инновации, политику продаж, менеджмент, продвижение на рынке и др.

Примеры целей предприятия, поставленных в разных сферах ее деятельности:

Производство

· Снижение издержек;

· Улучшение конкурентоспособности товара;

· Повышение эффективности производства;

· Разработка и использование новейших технологий и др.

Маркетинг

· Продвижение товара на рынке;

· Расширение ассортимента продукции.

Финансы

· Достижение эффективного управления финансами организации;

· Достижение улучшения платежеспособности и ликвидности;

· Достижение повышения инвестиционной привлекательности и др.

Персонал

· Повышение квалификации персонала;

· Совершенствование кадров предприятия;

· Разработка системы стимулирования;

· Повышение производительности труда и др.

3. SWOT-анализ деятельности предприятия

SWOT-анализ — один из стратегических методов анализа организации, позволяющий определить и оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, открыть новые возможности (Opportunities) и уберечься от вероятных угроз (Threats). Используется для решения поставленных или внедрения новых задач, оптимизации существующих товаров или услуг, планирования и оценки бизнеса в целом.

S (Strengths) — Сильные стороны. Это материальные и нематериальные положительные факторы внутри организации. Это преимущества и отличительные особенности вашей компании: все то, что отделяет вас от ваших конкурентов. Большинство из них важны и являются факторами, которые находятся под вашим контролем.

W (Weaknesses) — Слабые стороны. Это ограничения или недостатки внутри организации. Это нехватка ресурсов или компетенций, которые могут снизить производительность. При разработке этого списка, учитываются как организационные, так и пользовательские перспективы.

O (Opportunities) — Возможности. Это главные внешние факторы, которые могли бы обеспечить Вашей организации конкурентное преимущество. Это факторы, которые ваша компания может использовать, чтобы стать более успешной.

T (Threats) – Угрозы (риски). Это основные неблагоприятные внешние обстоятельства, которые могут помешать дальнейшему успеху вашей организации. Они представляют собой факторы, от которых вы должны защитить свою компанию.

 

SWOT анализ на примере компании «Ашан».

Французская сеть супермаркетов Auchan работает во многих странах мира. По состоянию на 13 января 2014 года Auchan принадлежат 1495 гипермаркетов и супермаркетов по всему миру. Ашан – это один из самых крупных ритейлеров в мире. Ашан – основное структурное подразделение семейной мега-корпорации «Ассоциация семьи Мюлье».

Торговля ведется под марками Auchan (гипермаркеты), Leroy Merlin (магазины стройматериалов и товаров для дома), St. Maclou (товары для дома), Decathlon (спорттовары), Norauto (автоаксессуары), Kiabi (одежда), Atac и Elea (супермаркеты).

Фирма Ашан является российским отделением международной розничной сети Auchan. В сети Ашан представлен широкий ассортимент непродовольственных и продовольственных товаров по низким ценам, в т.ч. и под собственными торговыми марками.

СВОТ-анализ — торговая сеть «Ашан»

 

Положительные факторы

Негативные факторы

 

Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)

Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)

Внутренняя среда

1) Известность бренда.

2) Опыт работы компании на рынке России больше 10 лет.

3) Используемая система обучения новых работников.

4) Традиции сервиса высокого качества и гостеприимства.

5) Установившиеся партнерские отношения с поставщиками, поставляющими товар на выгодных для компании условиях.

6) Широкий ассортимент продукции.

7) Удобное положение магазинов.

8) Бонусные программы.

9) Скидки и дисконтные карты.

10) Большие объёмы продаж.

1) Жесткая конкуренция.

2) Нехватка опытных управленцев.

3) Нехватка коммуникаций, отсутствие постоянного информирования работников о результатах их труда, недостаточная обратная связь.

4) текучесть кадров.

 

Потенциальные возможности (O)

Имеющиеся угрозы (T)

Внешняя среда

1) Ненасыщенный рынок России дает практически ничем неограниченные возможности для роста.

2) Освоение регионального рынка.

3) Привлечение новых клиентов.

4) Расширение услуг.

5) Возможность найма высококвалифицированных и опытных кадров.

6) Тенденция отрасли к увеличению размеров супермаркетов и вытеснению небольших торговых точек.

7) «Ашан» сможет экспортировать товары под собственными брендами из Российской Федерации в свои магазины стран ближнего зарубежья.

1) Предпочтение многими людьми «магазинов у дома».

2) Невысокие доходы населения в регионах.

3) Минимальные барьеры входа новых фирм на рынок.

4) Большая подверженность изменениям в законодательстве стран.

5) Усиление позиций компаний-конкурентов.

 

Сделаем выводы.

Как мы выяснили в ходе проведенного СВОТ-анализа, супермаркетам «АШАН» характерен некий баланс сильных и слабых сторон (сильных и слабых параметров, характерных компании), а также возможностей и угроз. Т.е. компания существует в достаточно стабильных условиях, однако для получения дополнительных конкурентных преимуществ Ашану следует внедрить марку «Private label», тем самым упрочить свои позиции на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                     Рекомендуемая литература

 

1. Амстронг М. Основы менеджмента: Учебник. — Ростов на Дону: Феникс, 1998.

            2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.

           3. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 1999.

4. Велесько Е.Н. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учебное пособие. — Минск: Изд-во БГЗУ, 1997.

5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во «Проспект», 2004.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М: МГУ, 1998.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — Второй изд. — М.: Гардарика, 1996

8. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Уч. пособие. — М.: Знание «Пресс», 2002.

           9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. — Второй изд. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1995.

10. Градова А.П. Стратегия экономических управления предприятием: Учебное пособие. СПб.: СПбГТУ, 1993.

11. Дембо Ф., Найбауер Ф. Корпоративное управление. Лицом к лицу с парадоксами / Пер. с англ. — М.: Основа, 1997.

12. Забелин П.В., Моисеева И.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. — М.: Маркетинг, 1997.

13. Забродская Л.Д. Стратегическое управление: Реализация стратегии: Учебное пособие.  X.: «Консум«, 2004.

14. Кэмпбелл Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник. — С-П., «Издательство Проспект», 2003.

15. Мадридская Л.Д. Стратегическое управление: Реализация стратегии: Учебное пособие.  X.: «Консум«, 2004.

            16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

17. ТомпсонА.А., Стринкленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 200 8.

           18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — Третье изд. — М.: ЗАО Бизнес-школа: Интел-Синтез, 2002.

 

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Вы можете использовать эти HTMLтеги и атрибуты:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>